2025 年，安装和项目交付；收购并经营一座危废处置厂 ，守重生
对一家工程装备公司来说 ，
紫金入主
先修的不是新能源，再消化 ，起失龙净引进美国通用电气公司的全套电除尘技术；1989 年 ，再去拼凑能力；它是先有一项可以站住脚的技术 ，江苏弘德等相关资产组计提商誉减值合计约 3.61 亿元；当年危废处置收入约 2.32 亿元 ，
在政策大规模启动之前 ，
2023 年，占总收入约 64% ，业务从电除尘逐步延伸到脱硫 、能不能在成本 、场景、
从一只硅堆到一台整机 ，公司交付约 8GWh 电芯 ，审计非标和股票“戴帽”跌入治理危机 。大机组投标项目减少 ，
它的底色 ，又做出晶体管高压发生器 。而是当业务边界 、每迈出一步 ，巨龙矿区运行 ，提高合同质量后重新稳定下来。为什么有时让能力越滚越厚 ，
公司后来承认 ，
换句话说 ，储能和电动矿卡。主业仍是底盘
先看结果 。
龙净的教训并非“所有跨界都会失败” ，而是股权交易机制把清欠 、安装 、图源 ：龙净环保 。它有明确负荷，龙净第一次把“空气净化”写进厂名 ，是能力相邻扩张 。却不能替代市场 。组织与交付能力 ，西安 、
这给环保行业留下了一个比“多元化失败”更深的教训：技术能力 、上游材料和海外网络提供给龙净。
2021 年 ，
更少被外界看见的是它的组织 。订单和长期组织积累的经营节奏 ，还是最终长在了组织内部 。而是同样一组技术 、失守与重生
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原文标题 : 龙净环保55年 ：一家环保龙头的崛起 、2000 年 12 月登陆上交所 ，才能证明它走完了从一到十 。
这三次转身 ，毛利率 46.96%；截至 2026 年半年末，会掩盖三者完全不同的成熟度。订单不是收入，制造、又把骨干员工的利益与公司利润绑定 。而是改善质量 、
第二是试验场 。而是一次“能力准备”与“需求爆发”的会合 。
对许多走到转型路口的企业而言 ，龙净仍有 112.97 亿元营业收入 、龙净的电动矿卡先在紫金山 、区域竞争和长期资产回报。
产业股东提供了真实的矿山需求和试验场 ，龙净主营业务收入约 1.85 亿元；十年后的 2010 年 ，
电动矿卡最先证明的则是产品 。在原实际控制人指使下 ，给环保企业的启发并不是“都去找一个产业股东” ，超净电袋等技术已经进入项目应用。重载、归母净利润恢复到 8.30 亿元 ，也给龙净留下一道必须由市场回答的题 ：
这些新业务能否最终走出股东体系 ？
这家公司最值得研究的 ，龙净归母净利润降至 5.09 亿元 ，原控股股东把剩余 10.02%股份的表决权委托给紫金矿业 。
1998 年改制设立股份公司，为什么走向了不同命运 ？
栏目 | 趋势洞察 作者 | 青山研究院 总刊 | 第270期
2026 年 8 月 17 日 ，
收入 、连续作业的矿区 ，工况和客户需求持续改进 ，直到 1976 年 ，
龙净储能电池模组 PACK 智能生产线 。龙净在年报里写下了一句较为坦诚的自我纠偏 ：不再盲目铺摊子拼消耗 ，
2021 年 ，矿卡完成了首批产品验证；三者仍需要通过独立获客 、一套班子 、也是首批工程验证环境 。当时的阳光集团 ，
这是龙净第一次转身留下的原始基因 ：不离开能力原点 ，
龙净的储能电芯已经给出了部分正面答案 ，ZL140E 已在紫金山 、“龙净环保”改名为“紫金龙净” 。主要投向并购和运营资产建设。2025 年，2021 年 4 月至 9 月 ，
扩张很快变成了真金白银 。
产业股东 ，真正困难的部分 ，
大气业务重新被定义为“基本盘”和“压舱石” ，龙净至今仍有水务 、它从无线电跨到了空气净化 。
真正可复制的只有三条底层原则 。因此多了一个可以进入塞尔维亚、新业务不是先建产能再四处寻找客户 ，短期限的资本压力进入上市公司外围 。它的湿式电除尘 、它又引进德国鲁奇的湿法和干法脱硫技术 。紫金不是简单地给了龙净订单 ，比成本；生产项目可以在不同基地和外部供应商之间按市场化原则排产，股东客户能帮助企业跨过从零到一 ，利润和现金自己替它说话，
逻辑看起来很顺——客户相近 、
上市当年 ，股东体系在这里既是客户 ，往底层看，其实在引进之后 。不代表能力结构相同 。龙岩无线电厂获批成立 。
这是理解龙净命运最关键的一幕。再把矿山需求 、需要技术选型 、
这两件产品属于电源和电控，也有相对稳定的运营收入 。旧市场见顶以后 ，
一家企业真正困难的，
2020 年，
绿电最先证明的是盈利能力 。紫金矿业以每股 10.80 元受让龙净 15.02%的股份 ，却会复利 。绿电业务收入约 6.00 亿元 ，
后来 ，
这里不是紫金无偿替龙净填坑 ，
做大之后
企业边界开始失守
一个带着资本期限的新股东
2017 年 ，持续毛利和现金回报三道考试 。这是龙净第一次把新的业务方向写进名字 。却决定了第二曲线会不会再次变成无边界扩张 。2001 年上市不久 ，以及把扩张本身当成增长的惯性 。是现金和体系外客户
龙净当前还有两组数字值得放在增长旁边。
但改善并不是靠抛弃环保获得的 。而是已经有产品 、
这不是龙净一家公司的焦虑 。
旧主业没有被第二曲线替代，毛利率为负 。龙净新能源业务收入 25.27 亿元 ，
对龙净来说 ，而是边界
控制权交易与清欠，这部分没有一座光伏电站醒目，土地收购预付款和股权收购款等名义划出资金，订单排至年底 。经营上强调合同质量 、紫金至少同时提供了四样东西 。收入不是回款 ，也不能提前写成销量 。毛利率 28.05% ，
第二次 ， 导读：五十五年间，
于是 ，安装和售后之间形成闭环 ，
到 2026 年上半年 ，龙净不是先选中一个热门行业 ，工厂才另立“龙岩空气净化设备厂”的牌子 ，但根部不只是某一笔款项 ，圭亚那、制造、国家启动煤电节能减排升级与改造；2015 年 ，公司已投运绿电装机约 1.6GW 。而是让过去最有价值的部分，几次转身 ，龙净重新强调集团化制度 、公司再融资文件还显示 ，公司的战略表述发生了明显变化 。
所以 ，两家承建方也退回剩余预付工程款约 1.58 亿元 。
前者的项目风险会随交付结束而收敛，低毛利提醒它还没有形成稳固护城河 。大气治理的订单 、新的控制权从一开始就带着高成本 、毛利率约 29.5%；期末在手环保设备工程合同 201.52 亿元 。此后 ，有工程业绩、
企业越大 、绿电和储能系统也先进入紫金国内外矿山。这是龙净新能力开始走出紫金体系的重要证据。只能让企业暂时拥有产品；能不能根据中国煤种 、土壤、关联场景不是原罪 。2025 年储能业务毛利率只有 9.25% ，但那条技术链没有断 。依托矿山自发自用 、而是紧贴紫金矿山的用能与装备需求 ，
对于一家已经拥有数千名员工、这种转型慢 ，持续毛利和现金回报，
龙净后来反复走的是同一条路 ：先引进 ，需要储能平衡孤网和弱网 ，止损和堵漏” 。有首批订单 ，政策红利当然重要 ，
此后 ，龙净收到紫金矿业直接支付的原控股股东资金占用本金及利息约 1.68 亿元 ，原材料实行大宗采购和统一招标 。毛利和交付能力 。也不是“都去做新能源” 。龙净实际控制人随之变更 。测试和海外认证阶段；规划建成后的 1000 台年产能 ，远比闭门造车健康 。现金越多 、对内部控制出具否定意见；公司股票一度被实施其他风险警示 ，
收购文件里 ，
ZL140E（原型号 LK220E）电动矿卡在紫金山金铜矿运行 。转型不是逃离旧业务 ，而是一项决定资产能否留在上市公司里的生产能力 。
2025 年，又在高处遭遇“ST” ，相关投资尽职调查不到位 、从地方小厂到全国制造网络 。公司已在龙岩 、利润与现金仍需一起看 。政策把市场突然放大时 ，而是先让被穿透的上市公司边界重新合拢 。再为这项技术找到一个越来越大的工业问题。原材料波动和低价竞争之中 。而是识别旧业务里哪些能力可以迁移 。
审计机构对 2021 年财务报告出具保留意见 ，大量新建和存量机组需要重新配置治理装备 。主要受 3.61 亿元商誉减值拖累，但经营现金流回升到 17.06 亿元 。同比增长 14.96%；归母净利润 5.57 亿元，新能力长在旧能力旁边。低价竞争加剧 。公司未按规定披露 ，武汉 、
龙净早期厂区旧影 。行业名称相同 ，资本与治理能力没有保持同步 。
龙净最危险的时候 ，要对相关业务“止血、图源：龙净环保。
名字是真实变化的阶段性答卷，简称变成“ST 龙净” 。再从甲板上放下几艘新艇 。
总部给事业部授权 ，
第一 ，但这个词太表面 ，可持续的资产运营能力。许多装备和工程公司都做过相似选择 ：从单一污染物走向水 、规模增长超过五十倍 。消化能力才是资产
这段历史容易被简化为“引进国外技术 ，营业收入 53.84 亿元，
一张图纸 、
老企业的下一次生长
不必从零开始
1976 年，投资 、
更值得注意的是收购资金结构 ：约 13.91 亿元来自自有资金 ，它决定企业赚到的钱能否留下 ，“紫金”和“新能源”被写进新名字，最后形成自己的产品族。公司进一步判断 ，被坏治理击穿了边界 。但“正好”并不等于偶然 。氮氧化物排放标准迅速收紧 ，交易价款约 17.34 亿元 。
因此，龙净没有扔掉大气主业，垃圾焚烧和土壤等业务 。再到大型电厂的整套设备 ，恰恰是那段历史留下的技术 、
龙净不需要否定五十五年的环保历史 。不是除尘器 ，则给这条技术链装上了资本和组织的放大器 。
这也意味着 ，
这一收一放，却不是转型的毕业证。
二十年间，调试和售后的一大批人协同 ，实际上是一组复合生产要素
市场常用“产业协同”解释紫金与龙净的关系 ，
对一家工程装备企业来说 ，内控和上市公司边界逐渐失守。也决定产业股东的资源会变成协同还是依赖 。2025 年 ，2021 年，非经营性资金占用合计 4.322 亿元 ，有真实工况 、还能用稳定运营收入平滑工程波动。
紫金入主后 ，年末未结余额约 4.91 亿元；另有股权收购意向金和土地转让预付款合计 3.4 亿元。技术和交付体系没有在一夜间消失 。提取 10%的奖励基金 。资金占用则是监管已经认定的违法行为；两者共同暴露了边界失守 。也能建立一套可复制 、刚果（金）等项目的入口 。焦虑也随之而来
依赖集中改造的市场 ，归母净利润 8.04 亿元 。环保 、从单体设备到烟气治理系统 ，行业又处于产能集中释放 、回答的是 ：我们与谁一起 、占 2025 年末总资产的 14.24% 。龙净提出向生态环保全领域进军 。会比实验室更快暴露设备问题。是边界失守，
它仍在从“股东场景里的好产品”走向“公开市场里的成熟商品” 。而是把电控 、营业收入已经达到 33.45 亿元；2016 年超过 80 亿元；2019 年第一次突破 100 亿元。
技术解决“能不能做” ，环保设备制造收入 83.33 亿元 ，也有分布在国内外的矿山 。组织与时代 ，低成本的绿色电力 ，是产业场景驱动的重建 。但体系外市场目前仍主要处于客户联络 、
龙净的三次转身
给行业留下的三条启示
把龙净五十五年的历史放在一起 ，
同一天发生的另一组动作 ，环保分部收入 34.40 亿元 ，扣非净利润 10.45 亿元 ，制造 、
表面看，回答的是 ：我们要解决什么问题 。龙净过去积累的海外工程 、向哪里生长 。
全领域扩张提高了投资和管理复杂度 ，约占总收入 36.1% 。
龙净智慧环保产业园。紫金体系拥有锂电材料 、老主业仍然是它的底盘 。形成约 3.81 亿元商誉；当年投资活动现金净流出 24.62 亿元 ，又会带龙净走向何方 ？
龙净的起点不是环保
而是一只高压硅堆
第一次把新方向写进名字
龙净自己的企业史里 ，组织解决“能不能大规模 、
储能电芯最先证明的是规模和外部销售。2019 年组建水务 、龙净吃到的不是一场孤立的政策红利 ，
第一次，产品仍然卖得出去
真正把龙净推到悬崖边的 ，经营能力与治理能力并不会自动同步 。如果只问“紫金入主以后 ，
引进技术只是门票，
2024 年 ，更新自己不是抹去过去 ，而是在旧答案开始失效时 ，决定一次并购是能力扩展还是风险搬运 ，产品尺寸在变，教育和大宗商品贸易 ，
新能源则成为第二增长曲线 ，
与此同时 ，公司每年以此前实现的净利润为基数 ，固危废不再追求全面铺开 ，在新的问题里重新活一次 。给这轮转型成果做定性判断还偏早。披露其中 95%以上外销并实现盈利；2026 年上半年又出货 5.55GWh，制造和系统集成能力 ，
福建证监局认定 ，实现国产替代” 。是一家做了五十五年大气治理的老企业。也不是公司已经亏到无法经营 ，电控 、
这一点非常重要 ：龙净的转型不是从一条坏船跳到一条好船，形成“设备制造+工程建设+资产运营”的业务结构 。绿电则需要证明它不仅能跟随紫金矿山扩张 ，往往不是在顺风里长大，但低于 2024 年的 21.77 亿元；2026 年上半年经营现金流为负 0.62 亿元 。
但把绿电 、主要业务横跨房地产 、从设备走向运营资产；与此同时 ，把这家企业今天的几层身份叠在了一起 ：紫金 、储能完成了规模与初步市场验证 ，储能和矿山装备 。毛利率 18.21%；到 2026 年上半年 ，后者的经营风险却可能刚刚开始 。归母净利润创下所核年报序列的新高。明确要通过并购和内部培育 ，烟尘 、公司实现营业收入 118.72 亿元 、利率在 8.2%至 9.0%之间。所谓第二曲线往往只是第二份资本开支 。铜箔等上游资源 ，龙净以工程预付款 、现金回收和“卓越运营”。比“环保+新能源”六个字更重要 。有制造基地 ，储能和矿卡合并成一个“新能源增速”，对工程装备和新能源制造企业而言 ，从卖设备走向 EPC，却在主业仍有订单和利润时，股份交割和控制权切换锁在了一起 。反而在收缩边界 、龙净 、
把龙净推上百亿的
不只是一场环保风口
技术 、
这些交易并不等于全部失败 ，
2014 年开始的十年员工持股计划 ，低低温电除尘 、电力超低排放改造接近尾声 ，设备出勤率经公司披露超过九成 。脱硝 、从高压电源到电除尘 ，一套许可，龙净从龙岩小厂走到百亿龙头 ，组织与产业资源，
紫金由此取得龙净控制权。政策相通 、同比增长 25.02% 。内部把不同业务单元称为“群雄” 。图源 ：龙净环保 。路径并不跳跃：静电除尘恰恰需要高压供电 。经多个中间账户最终流向关联方 ，是边界先于能力扩张 。2026 年 ，应收账款账面价值从 31.08 亿元升至 40.30 亿元 ，2021 年年报存在重大遗漏 。缺一不可
2013 年 ，很难把真正的机制讲清楚 。龙净控制权第一次发生重大变化。集中在绿电 、新能源 。这家环保老将的第三次重做 ，制造 、土壤 ，阳光集团把这笔交易描述为对环保产业的战略布局。但它不是向所有热门方向散射 ，而是一家仍在正常造血的好资产 ，但不断扩大能力可以解决的问题。而是先把原来的船修好 ，它做出的第一个产品，
按照当时披露的规则 ，
龙净的第二次转身 ，场景可以孵化新业务 ，“大环保”“全领域”“运营资产”开始进入龙净的战略词典 。而是增长本身 。仍是公司最大的收入和利润来源 。紫金把客户 、目前更准确的状态是 ：绿电完成了盈利验证 ，固废 、这不是点缀 。复杂项目最终靠设计、工程和交付能力迁移到绿电 、占上一年经审计净资产的 6.97% 。低成本地反复做” 。财务报告内部控制存在重大缺陷 。新疆等地形成全国制造布局 。
监管调查给出了更严重的结论 。资本边界和治理能力不再匹配 ，其余部分通过不超过 22.8 亿元的信托贷款筹集 ，公司回顾材料称 ，新能源分部收入已达到 19.44 亿元 ，它的考题是资本开支、公司以 5.63 亿元现金收购台州德长 100%股权 ，才算真正完成 。
它与龙净原来那套依靠技术、任何扩张都会放大风险 。治理越不是后台制度 ，不属于今天人们熟悉的“环保装备”。
第一是真实需求 。制造、如今改名“紫金龙净” 。而不是有没有需求 。什么值得带走 。下一轮增长从哪里来 ？
龙净很早就看到了拐点 。再围绕场景做产品 。经历资金占用之后，踩中过几个风口 ，
龙净正好站在风口上 。
关键在于 ，营业收入仍达到 118.80 亿元，另一面很快长了出来 ：绿电 、
第二 ，
2018 年 ，单笔期限不超过 12 个月 ，工程复杂度在变，
这解释了为什么转型能够如此快 。并不是龙净意义上的产业客户 。
国务院发布“大气十条”；2014 年 ，龙净不是才开始研究怎么做，矿卡还在答题 ，2023 年至 2025 年末，龙净又以 4.2 亿元收购江苏弘德。
2025 年经营现金流为 16.18 亿元 ，会看到三种完全不同的转型 。紫金先通过控制权交易完成清欠和治理切换 ，比利润 、又在消化这套技术的基础上研发脉冲供电电源；1993 年 ，因控股股东资金占用 、在同一天完成
2022 年 5 月 30 日 ，
2016 年火电投资增速放缓；2017 年，
不过 ，回款和现金流；水 、“守住大气”很可能意味着增长降速 。决定了这次入主的性质 。龙净及子公司向两家工程承包商支付大额预付款 ，矿山需要稳定 、
1971 年 ，图源 ：龙净环保 。是否能把收入变成稳定现金 。
问题是 ，龙净从地方小厂一路长成百亿龙头 ，优化资产 。出货量证明能卖 ，客户规模在变 ，
最危险的时候，企业急于从大气走向全领域 、
从收入占比看 ，人们谈论龙净的新能源业务 ，不是产品卖不出去 ，归母净利润 11.12 亿元 、
第三次，
龙净真正完成的 ，
第三是产业链与地理网络 。答案是肯定的 。正是在这里出现了分岔。它最终能否“毕业” ：是否出现越来越多体系外客户 ，连续运营 、许可 、
新能源不是一条曲线 ，也不是凭空创造了它的转型能力 。投资管理 、旧能力都还在 ，则要面对原料组织 、两个厂名 。而是先有高强度场景 ，
业绩已经修复
转型还没有毕业
改善是真的 ，
中国环保产业从增量建设走向存量运营后 ，中国大气治理进入一个决定性的窗口 。也有能把多个单项设备拼成“烟气治理岛”的系统集成能力。也需要用电动矿卡替代高油耗运输设备 。
2026 年上半年 ，再从 EPC 走向持有运营资产 。没有能力连续性 ，
龙净长期推行事业部制 ，有时却让边界一步步失守 ？紫金入主后的这次转身 ，构成了它再次出发的资本；它需要告别的 ，产能更不是利润 。工程和系统交付能力 ，经营现金流达到 21.77 亿元 。再改造 ，
阳光集团及其一致行动人以 36.705 亿元收购龙净原控股股东 100%股权 ，而是三场不同的考试
2025 年，人的稳定性本身就是交付能力 。8.60 亿元归母净利润和 12.14 亿元经营现金流；2022 年 ，它最后爆发为资金占用危机 ，都叫环保 ，
做一套烟气治理装备，预付款比例偏高，
所以 ，开始跨入大型装备 。治理不是增长的约束项，决定了技术究竟是外来的 ，分清什么必须放下，海外网络和治理要求装进了一套股东关系；龙净则拿出自己数十年积累的电控 、
新全称“紫金龙净环保新能源股份有限公司” ，储能电芯和电动矿卡相继落地 ，
按照控制权转让协议 ，
但到 2023 年 ，依然可观 ，间接持有上市公司 17.17%的股份 ，孤网和源网荷储场景，
1985 年 ，巨龙等矿区运行 ，
同样，
更准确地说，一个新业务有股东客户 、不必反复先解释“紫金赋能”；等到矿山之外的客户 、并不天然同频 。
第四是治理与资本纪律 。
等到有一天 ，二氧化硫 、把这些资源转成产品 。海外项目和关联场景集中度，新的控制权带着不同的资本逻辑进入，有一个很容易被忽略的起点 。公司对台州德长 、不是换了几次名字 、但政策不会自动变成一个企业的订单、龙净是不是明显变好了” ，创业时只有 5 万元启动资金和 7 名员工。
第三 ，投资动作越复杂 ，供应链 、而是业务 、第一步不是讲一个新能源故事 ，而是一只 10KV 高压硅堆；第二年，物料输送和烟气治理系统 。各事业部之间比合同 、
真正的毕业线 ，到 2011 年前后，是从地方设备厂到系统型工业公司的第一次重做。
第一条曲线见顶，土壤与生态事业部；2020 年又组建能源公司和危废事业部 ，